Herzstück der Personalberatung:Personal-Auswahl in der Executive Search

Hierbei bieten Assessment Center einen modernen Ansatz. Auch wenn sich Assessment Center bei der Auswahl von Fach- und Führungskräften bewährt haben und in den letzten Jahren zunehmend verfeinert wurden, wurde die verantwortlich agierende Executive-Ebene deutlich weniger systematisch analysiert und beurteilt. Dies mag maßgeblich an zwei Gründen liegen: Zum einen dürfte die Bereitschaft seniorer Führungskräfte zu einem offensichtlichen Quervergleich mit anderen, zum Beispiel in Form von Gruppendiskussionen, sehr niedrig ausgeprägt sein.

Zum anderen sind ernsthafte Kandidaten für Executive Positionen im Vorstand oder der Geschäftsführung deutlich seltener, so dass die „kritische Masse“ für Gruppenübungen kaum zu gewährleisten ist.

So wird traditionell die besonders erfolgskritische Gruppe der Top-Executives vergleichsweise selten oder nur unsystematisch betrachtet. In den sogenannten „Old-Boy-Networks“ dominierte vielmehr das Vier-Augen-Gespräch mit den Entscheidungsträgern. Erst in den letzten Jahren ist verstärkt wahrzunehmen, dass externe Dienstleister auch bei der Beurteilung und nicht nur bei der Vermittlung von Top-Positionen beteiligt waren.

Wohlklingende Bezeichnungen wie Management Audit, Management Appraisal oder Einzel-AC lassen sich mit dem gemeinhin akzeptierten englischen Begriff Executive Assessment wiedergeben.

Laut Aussage führender Anbieter werden diese für ihre Auftraggeber überwiegend dann tätig, wenn insbesondere Weichenstellungen vorgenommen werden müssen. Als solche gelten zum Beispiel die Suche eines neuen CEOs bei einer strategischen Neuausrichtung, bei Unternehmensfusionen oder Übernahmen, Eintritt in neue Märkte, Aufbau neuer Absatz- und Vertriebswege oder Turnaround-Situationen und Sanierungen.

Trotz der Entwicklung psychometrischer Verfahren, die heute zumeist im Rahmen sog. Online-Assessments durchgeführt werden, ist und bleibt das Herzstück eines Executive Assessments und damit der Personal-Auswahl das Experteninterview.

Insbesondere bei Spitzenpositionen wird in der Regel auf den rein faktenbezogenen biographischen Ansatz reflektiert. Hier wird auf bisherige Ergebnisse und Leistungen fokussiert. Mit seriösen, professionell geführten biographischen Interviews, wie in der klassischen Personalberatung zumeist üblich, ist es zudem möglich, weitergehende Informationen über Verhalten und Eigenschaften zu erhalten.

Das Verfahren der biographischen Gesprächsführung findet seinen Ursprung Mitte der 1970er Jahre an der Universität Bielefeld und wurde hier von dem Soziologen Fritz Schütze entwickelt:

Der Bewerber wird zu Beginn gebeten, seinen beruflichen Werdegang zu beschreiben. Hierbei breitet der Bewerber die eigene Sicht der Dinge, und oft nicht weniger als die eigene Lebensgeschichte, aus. Der Erzählprozess wird mit Zurückhaltung verfolgt und durch keinerlei Intervention unterbrochen. Im nächsten Schritt werden dann gezielte Fragen nach Themen oder Ereignissen gestellt, die vom Bewerber selbst erwähnt wurden.

Im dritten Schritt werden – soweit notwendig – die Themen angesprochen, die bisher noch nicht erwähnt wurden, die aber bzgl. der zu besetzenden Position von Bedeutung sind. Für weitere Details sei hier auf das im Campus Verlag erschienene Buch „Erlebte und erzählte Lebensgeschichte“ von Gabriele Rosenthal hingewiesen.

Der Beurteilende sammelt im Interview also Eindrücke über den Bewerber sowie Informationen über seinen beruflichen Werdegang. Desweiteren werden Motivation und Beweggründe für den bisherigen Weg sowie vorhandenes Wissen über Stärken und Kompetenzen erfasst. Hierbei sollte man als Interviewer aufmerksam hinhören, was der Bewerber „zwischen den Zeilen“ mitteilt. Wohlwollende Formulierungen helfen hier beim Beziehungsaufbau.

Interesse und Wertschätzung sind hier immer angezeigt. Und zuletzt noch der Hinweis: Ein in dieser Weise geführtes Gespräch ist eben nicht in einer Stunde zu Ende. Ziel ist es immer einen Menschen zu verstehen, ja zu begreifen, um selbst die Überzeugung zu entwickeln, dass dieser die vakante Position erfolgreich besetzen und ausüben kann – oder eben nicht.