Wichtig bei jedem Wechsel ist es, Zurückhaltung zu wahren. Viele Führungskräfte setzen sich zu sehr unter Druck und versuchen, sofort als Heilsbringer in Erscheinung zu treten. So manche Führungskraft präsentiert schon im ersten Meeting mit großer Geste Veränderungsvorschläge, die zwangsläufig unausgegoren sind, weil sie ohne genaue Kenntnis des Unternehmens zu Stande gekommen sind. Der Manager glaubt, so Umsetzungsstärke und Durchsetzungsvermögen beweisen zu können. In Wahrheit nimmt ihn keiner ernst.
Besser ist es, im ersten Schritt die Schlüsselpersonen zu identifizieren, die im Unternehmen Autorität besitzen und deren Akzeptanz die Führungskraft für ihre geplanten Veränderungsprojekte benötigt. Die wichtigen Spieler können Kollegen im Management, Mitarbeiter, Betriebsräte und wichtige Kunden sein. Als „Neuer“ sollte man sich auf keinen Fall im Büro vergraben, sondern quasi wie mit dem Hirtenstab durch das Unternehmen wandern. So kann man sich als der Neue nach und nach ein Bild von der Architektur des Unternehmens verschaffen.
Die ersten drei Monate sind eine Gratwanderung zwischen Anpassung und Profilierung. Die zwei wichtigsten Grundregeln lauten: Beobachten und fragen, sobald etwas unklar ist: Denn mache Fragen zum Unternehmen kann man nach einem halben Jahr nicht mehr stellen, ohne schief angeguckt zu werden.
Wer in einem eigentümergeführten Unternehmen seine Rolle finden möchte, braucht besonders viel Fingerspitzengefühl. Vor allem konzerngeprägte Führungskräfte, die an klare Entscheidungsprozesse gewöhnt sind, erleben da regelmäßig schmerzhafte Eingewöhnungsphasen. Denn zur sachlichen Einmischung gesellt sich da oft ein rigider Verhaltenskodex. Öffentliche Auftritte etwa oder Pressemitteilungen sollten abgestimmt werden. Ganz entscheidend ist die Abstimmung mit der Person, die das Unternehmen aus dem Hintergrund mitregiert – wie das bei vielen Familienunternehmen der Fall ist.
Jedes Unternehmen tickt eben in einem ganz eigenen Arbeitstakt, und selbst wer schon viel gesehen hat und glaubt, mit allen Wassern gewaschen zu sein, kann unangenehme Überraschungen erleben. Speziell als Personalberater hat man hier allergrößte Sorgfalt walten zu lassen. Die Frage, die sich bei der Suche und Auswahl immer stellt, ist die, ob der mögliche Kandidat auch mal ein raues Wort verträgt, wie es in Unternehmen mit viriler, testosterongeschwängerter Atmosphäre üblich ist, oder ob hier der eher distinguierte Typ im kaufmännischen Bereich angesagt ist. Letztlich geht es immer um die Frage: Passt die Persönlichkeit zum Unternehmen.
100 Tage hat jeder
Denn so griffig die Formel von den ersten 100 Tagen auch ist, sehr häufig dauert der Prozess der Anpassung länger. Eine besonders kritische Phase lauert zwischen dem achten und zehnten Monat, wie der Psychologe Wolfgang Walter festgestellt hat.
Bauen Sie sich eine Hausmacht auf!
Suchen Sie sich jemanden, der Einfluss auf die Personen hat, die über Sie entscheiden! Es kann ein Gesellschafter sein, ein Mitglied des Beirates oder der Geschäftsleitung oder eine einflussreiche Persönlichkeit auf einer hohen Hierarchieebene. Suchen Sie nach etwas, was Sie verbindet, z.B. das gemeinsame Alter, gemeinsame berufliche Stationen, gemeinsame Hobbys, etc.!
Suchen Sie sich Verbündete in gleicher Position! Ich habe Managerduos kennengelernt, die stets und immer die Leistung des anderen hervorhoben. Wenn einer angegriffen wurde, sprang der andere ein. Wenn einer von beiden kritisiert wurde, kam der Gegenschlag mit doppelter Wucht. Und vergessen Sie dabei ihre Mitarbeiter nicht! Lob, Anerkennung und die Aussicht darauf, im Unternehmen gefördert zu werden, wirken oftmals Wunder.
Ein Netzwerk und nachhaltige Beziehungsarbeit gehören zu den wichtigsten Dingen im Berufsleben. Sie dienen dazu, Sie als Führungskraft zu stärken, Ihre Leistungen hervorzuheben, oder auch mächtigen sichtbaren oder unsichtbaren Gegnern erfolgreich begegnen zu können.
Eine der wichtigsten Tugenden für eine gelungene Integration bleibt dabei – wie eingangs erwähnt – Geduld, vor allem mit sich selbst.